業績とエンゲージメントが向上する働き方改革
秘訣は心理的安全マネジメント(前編)

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目次

SDGsやDXなど企業が取り組むべき課題は多々ありますが、とりわけ最重要かつ効果的な施策が「働き方改革」です。従業員の働き方を見直すことが、業績の向上に直結するからです。
なぜ働き方改革なのか、何から始めればいいのか、2,000社以上の企業の働き方改革を支援してきた実績を持つ小室淑恵氏にお話しいただきました。

※本レポートは、2023年6月27日に開催されたオンラインセミナーの一部を抜粋してお伝えするものです。

登壇者

小室 淑恵 氏

株式会社ワーク・ライフバランス 代表取締役社長

ワーク・ライフバランスコンサルティングを2,000社以上に提供し、労働時間の削減や有給取得率の向上だけでなく、業績の向上、社員満足度の向上、自己研鑽の増加、企業内出生率の向上を実現。安倍内閣産業競争力会議民間議員、経済産業省産業構造審議会委員、文部科学省中央教育審議会委員、環境省「働き方改革」加速化有識者会議委員などを歴任。2児の母。

人口構造がその国の経済成長を左右している

働き方改革に徹底的に向き合うことが、業績向上、人材獲得、離職率低下などの目覚ましい成果につながります。成果が出ていないとしたら、やり方が適切でなかったのかもしれません。

例えば、働き方改革に意欲的な企業ほど、ワーク・ライフバランス(WLB)を推進しようとしてワーク・ファミリーバランス(WFB)を追求してしまうという現象があります。後者は、育児や介護などの事情を持つ方に配慮する働き方を提供するしくみです。従業員に寄り添った施策に思えますが、宙に浮いた仕事は必然的にほかの誰かに押しつけられることになります。そのためチーム内に不公平感、対立構造が生まれ、業績の低下を招きます。

育児や介護だけでなく、他人に話しにくい深刻な事情を抱えている人もいます。すべての人に事情=ライフがあるという前提で、誰もが働きやすい環境を整えるのが本来の働き方改革ですが、ついつい目先の対応でWFBに流れてしまうために、コストばかりかさんで業績につながらないという袋小路に陥りがちなのです。

今、企業で意思決定する立場にいる人の多くは、長時間労働をいとわず猛烈に働くことをよしとしてきた世代ですが、そのやり方は現代には通用しません。理由は価値観やライフスタイルの変化ではなく、人口構造の変化にあります。

ヒントとなるのが、ハーバード大学のデービッド・ブルーム教授が90年代に提唱した、「人口ボーナス(bonus)期と人口オーナス(onus:重荷)期」という概念です。人口ボーナス期とは、人口構造がその国の経済にプラスになる時期を指します。生産年齢人口(働き手となる世代)に対して相対的に年少人口と老年人口が少なく、多くの働き手が子どもと高齢者を支える構造になっているのが特徴で、急激な経済成長のほとんどは、人口ボーナス期に起きているといえます。これに対し人口オーナス期は、人口構造が経済の重荷に働く時期です。支える側よりも支えられる側が多いために、社会保障の制度を維持することが困難になります(図)。

経済成長の正念場は人口オーナス期に入ってから

日本では高度経済成長期は人口ボーナス期、今は人口オーナス期であり、日本経済の長期停滞の原因は人口構造にあるといえます。残念ながら、一度人口ボーナス期が終わった国に、二度と人口ボーナス期は訪れません。その一因は、高学歴化にあります。高度成長期には高学歴化が進み、それによって人件費が上昇し、仕事が他国に流れます。同時に主に男性の結婚年齢が後ろ倒しになり、生涯に持てる子どもの人数が少なくなるというロジックです。女性の社会進出が少子化を招いたと思われがちですが、そうではなく、高学歴化が少子化の遠因になることは、世界的に見られる傾向です。

だからといって、打開策がないわけではありません。人口ボーナス期は、いわば誰が経営しても儲かる会社のようなもので、人口オーナス期に突入してからが腕の見せ所、真の経済成長を実現するフェーズといえます。

再浮上の鍵は大きく二つ。一つ目は、生産年齢人口の有効活用です。日本は、本来あるはずの労働力を使いこなしていません。15〜65歳の生産年齢人口にあたる女性です。さまざまな事情との両立ができないからと、女性が仕事を諦めなくても済むような環境を整備していく必要があります。それと並行して、未来の労働力=これから生まれてくる子どもをしっかり確保する必要があります。これが二つ目の鍵、有効な少子化対策です。つまり、現在の労働力と未来の労働力の同時確保が日本のミッションであり、これを解決する唯一のソリューションが、長時間労働の是正です。

長時間労働の是正こそが最強のソリューション

労働時間の是正は、世界的な潮流です。EUのすべての国では、労働時間の上限と、勤務と勤務のインターバルが法制化されており、たとえばフランスでは残業は月間18時間までとされているほか、EU各国は次の勤務までの時間を最低11時間空けると定められています。

ここで重要なのは、女性だけでなく、むしろ男性にこそ長時間労働の是正が必要だということです。厚生労働省が実施したある調査に、その理由の一つが顕著に表れています。第1子誕生後の家庭を追跡調査したところ、夫の家事・育児への参画時間が短い家庭ほど、第2子以降が生まれていませんでした。また休日に夫が6時間以上、家事・育児に参画している家庭の9割近くで、第2子以降が生まれていました。

特に大事なのは、妻の出産後に、夫が育児休業を取ることです。これは一家庭内の問題ではなく、未来の労働力確保につながる大きな問題です。私はこのことを全国の多くの企業や政府に長年訴え続け、その結果、「育児・介護休業法」の法改正にこぎつけました。昨年4月から、男性の育児休業は本人の申し出ではなく企業側から打診することが義務となり、また昨年10月からは、子の出生後8週間以内に最大4週間まで、男性が育児休暇を取れるようになりました。加えて今春からは、有価証券報告書に男性の育児休暇取得率を記載することも義務付けられました。

「国が掲げた目標である女性管理職30%を達成するには何をすればいいのか」という質問を本セミナーの聴講者からいただきましたが、これも働き方改革の本質的な部分に関わる問題です。女性が管理職就任に及び腰なのは、“今、目の前にいる管理職のようにはなりたくない”からです。昼夜を問わず会社にコミットする「24時間型人材」になることを暗に要求されて、女性が首を縦に振らないのは当然のことでしょう。

経営者は、従業員の働き方を徹底的に見直し、「管理職になりたい」と女性が思えるような環境を整えなければいけません。経営者が働き方改革から逃げて、女性の立場だけを引き上げようとすればするほど、女性は苦しくなって辞めていきます。この負のスパイラルを生まないためにも、全社を上げて働き方改革に正面から向き合うことが、求められるのです。

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