組織の慢性疾患、「構造的無能化」への適応を怠るな
～宇田川元一氏インタビュー【前編】

累計10万部を突破、経営学の理論書としては異例のヒットとなった『他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論』。著者の宇田川元一氏は、企業の現場で起きる問題の本質を、骨太な研究を重ねながら明らかにしています。2024年に発表した『企業変革のジレンマ』で提示したのは「構造的無能化」という概念。企業経営において、一人ひとりは職務に忠実でも、なぜか業績が振るわない、新しいものが生み出せない、さらには危機的な状況を引き起こしてしまうなど、組織と個人の機能不全は、企業規模の大小にかかわらず起きる問題です。その理由と対応法について解説いただきました。

ロンドンの地下鉄大火災の教訓

1987年11月、ロンドンを走る地下鉄のキングス・クロス駅で火災が発生しました。火元は駅構内の木製のエスカレーターの下で、最初の兆候はその付近でティッシュペーパーが燃えていたことでした。乗客から告げられた駅員がその火を消したのですが、乗車券の販売係だったその駅員は、火元を探ることは他の部署の業務を侵害してしまうと考え、それ以上の行動を起こしませんでした。

そうこうするうち、エスカレーターの下から立ち上った煙の存在を乗客から知らされた保安係が現場に向かったものの、消防には通報しませんでした。自分で煙を見たわけではないし、消防に通報するのは本当に必要な時に限るという暗黙のルールがあったからです。結果、消防隊が現場に到着したのは最初の火の発見から30分も後のことでした。しかも、駅から逃れてくる人波に阻まれ、消防隊はなかなか火元に辿り着けません。

そればかりか、消防隊は消火栓を探すのにひどく手間取りました。駅構内にも消火栓は設置されていましたが、過去の消火活動で失敗があり、「道路に設置された消火栓を使うべし」という規則があったためです。その道路設置の消火栓がなかなか見つからなかったのです。

こうして時間だけが過ぎ去るうちに、火は燃え広がり、爆発も発生、炎に包まれる人が相次ぎました。この一大事に対し、誰も仕事をさぼっていないし、怠けてもいない。決められたルーティンを忠実にこなしていただけなのに、対応が遅れに遅れ、31名が死亡、100名が負傷するという大惨事となってしまったのです。

この事例はあらゆる企業にとって無縁な話ではありません。

現場の社員一人ひとりはまじめに仕事をしているものの、次々に起こる物事を、自分の思考の範囲や組織の都合で捉えてしまい、大切なことに思考が及ばない。そもそも、何が思考から抜け落ちているかもわからない。この大火災に象徴されるような事象が再生産され、ループしていく状態を私は「構造的無能化」と名付けました。

構造という言葉を使うと、「問題は組織デザインという構造にあり、それを改めれば解決する」と言う人がいますが、違います。認知的かつ物理的な環境の両方があって、仕事をつくり出しているわけです。単に認知の問題だったら、認知を変えればいいし、組織デザインが問題だったら、組織をつくり変えればいい。でも、それができない。行為と認知と環境が複雑にからみ合っているからこそ起こる問題が構造的無能化なのです。

べてるの家、ベッチャー祭りで学んだこと

この構造的無能化をなくすためにはどうしたらいいのでしょうか。よく聞かれる問いですが、「なくならない」と言ったほうがいいでしょう。なぜなら、治らないことを前提に生きていかざるを得ない組織の“慢性疾患”だからです。

先日、私は北海道の浦河町にある社会福祉法人「浦河べてるの家」と札幌にある関連施設に行ってきました。統合失調症や依存症といった精神障害を抱えた当事者たちの活動拠点であり、私はたびたび訪れています。いつも食事をともにしたり、デイケアプログラムに参加したり、メンバーの人たちと雑談をしたりしています。

精神障害は慢性疾患の一つです。薬の服用だけでは回復しにくい面があります。

創立者の向谷地生良さんは、べてるの家において、病という生きづらさを共有しながら、仲間との対話実践を通じて回復の道を生きていくための「当事者研究」という試みをスタートさせました。

例えば、統合失調症では妄想や幻聴、幻視などが典型的な症状とされますし、そうした症状をコントロールするべく開発された薬はたくさんあります。しかし、症状が収まることがその人が健やかに生きていくこととイコールではありません。ある当事者の人は、自分を褒めてくれる「ほめほめ幻聴」の割合をどう増やせるかという当事者研究を行いました。悪口を言ってくる幻聴さんは辛いけれど、褒めてくれる幻聴さんは当事者からすればむしろいてもらっても構わないこともあるわけです。

そうすると、人とのつながりが充実しているときには「ほめほめ幻聴」が増え、つながりが無くなっていると「だめだめ幻聴」が増えるということが研究から見えてきたというのです。ここからわかることは、寂しさという人間の根源的な苦しみが病気という症状で現れてきているという関係で、背後の苦しさを仲間とケアをしていくことで、回復していけるということではないでしょうか。

この当事者研究は精神障害の世界を超え、新しい研究活動として医療やケアの世界で広がりを見せています。企業経営にも、構造的無能化という、容易には解決できない問題と付き合い、一つずつケアを重ねる当事者研究的な実践が必要ではないでしょうか。

以前、広島方面を旅行していてたまたま行きあったのですが、尾道にベッチャー祭りという地元の祭りがあります。江戸時代に尾道で疫病が流行ったことがあり、それがきっかけで生まれた祭りだそうです。ベタ、ショーキ、ソバという3人の鬼神が登場し、ささらや祝棒を持って街中を回り、子供の頭をたたいたり、棒で人をつついたりする、一種の奇祭です。

そうやって鬼神に触れられた子供や人は頭が良くなったり、病気にならなかったり、女性は子宝に恵まれたりするとされています。当時の疫病は技術的な治癒が不可能で、いわば不治の病でした。疫病の化身が3人の鬼神なのでしょう。鬼神に触れられると幸福が舞い込むという仕掛けは、祭り自体が「これ以上の悪さはしないでください」と、疫病との和解の儀式になっているのだと思います。このように、解決できない問題と向き合い、付き合っていくための知恵をわれわれは昔から持ってきました。

企業経営で直面する「技術的問題」と「適応課題」

考えてみてください。科学が発達した現代でさえ、人間が生きていくうえにおいて、解決できる問題よりも、解決できない問題のほうがはるかに多いはずです。

一方で、企業経営は違う、と多くの人が思っています。解決できない問題はあってはならず、課題解決が常に明確であることが企業経営だと考えているのではないでしょうか。おかしなことです。

ハーバード・ケネディ・スクールで教鞭を執るロナルド・ハイフェッツは私たちが直面する問題を2つに分類しました。1つは「技術的問題（technical problem）」であり、もう1つは「適応課題（adaptive challenge）」です。前者は既存の解決策で技術的に解決できる問題のことです。医療の世界でいえば、急性心筋梗塞が一例です。それを治すには迅速な手術や治療薬の投与など、何らかの技術的な処置を行います。後者は既存の解決策では対処できず、問題を抱える当事者自身が、物事の捉え方や習慣、優先順位を変えていくことが求められる性質の問題です。

同じ心筋梗塞でも、救急の処置は技術的問題ですが、再発を防ぐために生活を変えていくことは、患者自身にしか取り組めない適応課題です。さらに、何が問題なのかさえはっきりしない状況もあります。劇的なものとしては、末期の状態ですが、これには患者も家族も適応しなければなりません。先の精神障害やその他の慢性疾患もそれに当たります。

構造的無能化は、その適応課題に相当します。会社という組織が成熟することによって避けがたく発生するものであると考えるべきでしょう。

経営とは、顧客の側から自分たちを見ること

構造的無能化による最も大きな課題は、顧客の立場でものを考えなくなることです。

企業の目的は顧客の創造である、と述べたのは、ピーター・ドラッカーです。私の理解では、それは、自分たちとは異なる他者の側から自分たちを見るという実践を意味し、他者を顧客としていくことが顧客の創造なのです。それが不可能になるのが構造的無能化です。各自がばらばらに、職場ごとに物事を考えてしまい、自分たちの価値の届け先を見失う。事業部門長も営業担当者も顧客のことを考えず、部の予算や個人の目標達成という観点からのみ事業を考えてしまうわけです。

そうではなく、他者から自分たちの姿を捉え直し、顧客としていくという過程が必要なのです。それが企業における対話という営みです。対話とは、わかっているつもりになっていたことを一度留保し、わかりえない他者を見出していく行いです。対話という言葉には、「話」という文字が入っているので、話し合いだと思う方もいるかもしれませんが、そうではありません。話していても、こうした思考の動きを伴わないなら対話ではないし、話さなくても伴うなら対話的であると言えます。

宗教哲学者マルティン・ブーバーは人間存在の根源的な関係性を「我(われ)―それ」と「我―汝(なんじ)」という2つの関係性に分けました。前者の「我―それ」関係においては、相手は私の目的を達成するための「道具」としての関係であり、「我」も「それ」のために変化することはありません。しかし、後者の「我―汝」関係になると、相手と関わることが目的となり、その関わりを通じて私が新たに生み出される関係が生まれます。これを対話的関係と呼んでよいでしょう。

単に数字を上げる対象として顧客を見るのではなく、この人たちにとってわれわれは何者であるべきなのかという問いを持って事業を営み、結果として、新たな自分たちを生み出していくこと。これが顧客を創造するということであり、経営ということなのです。

（後編へ続く）

［編集］一般社団法人100年企業戦略研究所
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